著名的制度经济学家，诺贝尔奖金的获得者科斯，解读过一个非常有趣的市场经济现象，即在市场经济中，企业是如何产生的。他的理论很高深，为便于读者理解，笔者以偏概全，用通俗的语言解读出来。市场经济是靠交易、买卖、价格机制来运作的，但企业里却是靠计划、行政命令来运作的，对一些中、小企业来说，是靠企业老板（包括各层主管）发号施令来运作的。企业的这种运作机制不是和市场经济的运作规律相违背吗？科斯的核心理论是市场经济中的任何交易都是有成本的，企业之所以存在是因为企业内部的组织成本低于市场上的交易成本。企业是用计划、控制、协调、命令等行政手段来管理，而市场是通过价格机制来管理。而价格机制不是免费的。为了节约市场交易费用，如搜集市场信息的费用，讨价还价的费用，鉴别优劣的费用等，企业才出现在市场经济中。

          说得在通俗到位一点，就是企业的老板之所以愿意付给员工工资，让员工在企业内部工作，老板发号施令，取得员工的劳动成果，而不是从市场上通过买卖来获得员工的劳动成果，是因为把员工组织到企业内部的成本要低于在市场上购买的成本。

          按上述的说法，企业之所以存在，是因为内部的组织成本低，企业更有效率，产出更大。实际情况，随着企业的发展壮大，却并非如此。企业越大，企业的人越多，越容易出现官僚主义、本位主义、互相推诿、扯皮，人浮于事的“大企业病”。企业内部的员工混日子、能力退化、不以客户为中心的现象，如果没有对策应对，会天然地出现愈演愈烈的恶化态势。

          这就是中国最有名的企业海尔为何要推行SBU的原因。海尔全员推行SBU的管理的目的，是为了克服大企业病，把外部市场机制引入到企业内部。让海尔这个千亿规模的企业“大象”能向小企业一样充满活力，会“跳舞”。SBU是英语STRATIGIC BUSINESS UNIT的缩写，意思是战略事业单元。即在企业内部模拟市场交易原则，企业内的每个流程、每个工序、每个人之间是市场关系，下道流程、下道工序是是上道流程、工序的“顾客“和市场，上道流程、工序通过服务自己的“顾客”和市场取得收入。服务有效，可以向自己的服务对象按合同索酬；服务无效或效果不好，被服务对象可以索赔。每个流程、每个工序、每个人之间的市场关系是通过“SST”的机制咬合起来的——即可以索酬（S），也可以索赔（S），如果哪一环没有闸口，财务就会跳闸（T）。海尔要求不仅每个事业部而且每个人都是SBU，每个人都是”小海尔“，海尔五万个员工就是五万个SBU, 就是五万个老板，每个人都是经营者，每个人都是创新的主体。这样一来，海尔集团的战略就会落实到每一位员工，而每一位员工的战略创新又会保证集团战略的实现。海尔的SBU是一个非常理想化的管理革命，到现在也没有试点成功，连世界顶尖商学院－沃顿商学院的马歇尔教授说，如果海尔能做到全员SBU，海尔将是在世界上独一无二的！

          海尔的SBU管理革命不一定能成功，但海尔SBU核心理念：在企业内部模拟建立市场交易原则，在内部打造市场链机制是可以被许多企业借鉴和学习的。

          目前，在家居 建材行业里部分的领先企业，已经认识到了在企业内部打造市场链的必要性和迫切性，已经开始在部分岗位和职能上进行了市场化的试点。

          对家居建材行业里普遍存在的店面展厅设计师岗位和店面终端培训师岗位，就可以试点让经销商（外部顾客）“点将”的方法，来提升店面设计和终端培训的水平。例如，对终端培训师，就可以让培训师下到终端，自己研发出对终端实用和实战的，切实能帮到经销商的培训课件。把这些培训师和其研发的优秀课件，明码标价，推荐给经销商，让经销商“点将”，经销商花钱聘请企业的培训师讲课。这样，在培训师之间就可以产生良性的竞争和PK机制，培训效果好的，对终端有帮助的培训师肯定会越来越受经销商的欢迎，被“点将”的次数越来越多，培训师的个人收入越来越高，这也激励培训师不断提高自己的培训水平，研发出更多受终端欢迎的培训课件，这就实现了培训师、企业、经销商的“三赢”局面。不受经销商欢迎的培训师，会逐步被市场（经销商）淘汰，自然实现培训师优胜劣汰的局面，而不是企业内部的培训主管来决定培训师的去留和升迁。

     家居 建材行业的企业如果要引用这种市场链机制的创新，并保证这种机制运作的成功，笔者认为，需要做好以下几方面的工作：

          一是要做好员工市场链机制引入的思想工作。在没有引入这种市场链机制之前，员工某种程度上都是在吃“大锅饭”，自己的收入和升迁由企业内的直接主管决定，而不是由市场决定。员工对这种新机制肯定有畏难、抗拒的情绪和态度。首先，要对员工讲明，这种机制是公开、公正、公平的，是能实现员工与企业双赢关系的；其次是要对员工畏惧的内部竞争PK，要讲明“下棋要招高手”，内部的竞争PK、优胜劣汰，有助于大家提升自己的专业技能，能在市场上更有竞争力，是对每位员工的长远发展有利的。

          二是市场链机制要有考核与监督机制相匹配。这种市场链机制不是把选择权交给经销商就万事大吉了。经销商因为地域、经验、能力、素质的差别，也有很大的局限性。不是所有的经销商的意见和选择都是正确的。而且，有时企业与经销商的利益是有根本冲突的，比如经销商关注短期利益，对长期利益可以不管，而厂家必须关注长期利益。所以，对引入市场链机制的员工的评价与考核，经销商的意见可以占一大部分，但绝对不是全部。企业本身必须有对员工的定期（比如季度或年度）的评价与考核，来纠正经销商“点将”可能存在问题和误差，并将这些评价与考核的信息定期对经销商公布。施行这种机制也要有相应的监督机制，避免员工为了讨好经销商而不顾公司标准和要求，与经销商串通一气的情况出现。

          三是做好人才梯队准备和培养工作。这种市场链机制的引入和打造，要求企业对人才的培养和育成要做好充分的准备工作。避免出现因为竞争和PK，优胜劣汰后，人才出现断档，经销商无“将”可点，从而使市场链机制运行不畅或被迫终止的被动局面出现。

          四是市场链机制要根据企业的实际发展阶段灵活应对。市场链机制的引入适用于企业发展到一定阶段，渠道网络比较健全，经销商整体水平相对成熟，企业人才储备相对充裕的家居建材企业。如企业在发展初期，网络不健全，经销商不成熟，人才缺乏的情况下，不建议过早采用市场链机制，很可能适得其反。

          经销商“点将”的市场链机制，对大多数发展中的家居建材品牌来讲，是一个可以采纳的好的机制。但何时采纳，就要相机行事，千万不要“小脚穿大鞋”，适合的才是最好的。