大家电行业的“今天”就是小家电等制造业的“明天”。如今，家电行业的领导者正面对“微利”的压力与战略转型的困惑，中小制造企业应从中汲取经验、教训，未雨绸缪。

近日，海尔集团高层组团造访苏宁，双方约定，未来3年海尔冰洗、空调、彩电、厨卫、电脑等全线产品在门店零售、B2C、定制服务等渠道销售目标挑战 500亿元。为此，海尔将与苏宁在优化产品线战略、厂商共同定制包销、供应链协同、定期沟通机制、渠道协同和市场推广协同等方面加强合作。

家电企业与重点渠道商的合作表明，家电企业的产业战略联盟关系开始建立，竞争焦点将从上游向下游渗透。面对激烈的市场竞争与行业进入微利时代，家电企业如何从战略层面摆脱困境?家电企业的战略转型难道仅限于与渠道商合作?家电企业该如何制定发展战略?

转型压力

这种包销、绑定的合作模式已有多个先例，之前，飞利浦彩电、惠而浦等已加入苏宁电器独销的阵营，而伊莱克斯和三洋则选择了联盟国美电器。在家电产业链条的产品研发、核心部件生产、整机制造、售后服务与渠道联盟等几个环节中，随着重点家电渠道销售占比逐年提升，渠道已经成为家电产业的核心环节。通过战略联盟的形式与重点渠道商进行整合，能够占据重点渠道商的核心稀缺资源，使家电企业处于更有利的位置。重点渠道的资源有限，谁抢占了核心资源，就将在竞争中处于领先地位，这也是产业链布局的核心一环。海尔与苏宁的合作模式更为深入、全面，属于战略联盟范畴。

与渠道商联盟的背后也透出国内外家电企业战略转型的压力。松下、索尼和夏普三家电器公司2010年税后净亏损额已经达到百亿美元，日本电器产业已经到了生死存亡的转折点。有专业人士指出，日本电器企业的出路只有一条——对公司进行再定位，对业务进行重组。例如，日本日立公司由综合电器生产商向基础设施企业转变，松下已致力于开展与高效利用能源的新一代环保“智能社区”相关的业务，索尼将重点放在加强医疗业务方面，夏普则致力于开发用于智能手机的中小型液晶显示屏。

三种模式

在讨论家电企业的战略转型之前，我们先看一下国内家电企业的三种战略模式。

近年来，格力空调的市场份额一直停留在25%左右，技术因素驱动市场份额的增长不再明显。目前，格力已开始进入其他家电领域，聚焦战略有松动迹象，似乎开始走单一品牌的多元化发展战略。自去年以来，快速发展的美的开始遭遇发展瓶颈，美的内部也开始了转变发展模式的大讨论。从2010年的整体毛利率看，美的电器16.69%低于格力22.31%;从产品层面来看，美的的空调、洗衣机、冰箱的毛利率要低于格力和海尔;相比小家电板块的苏泊尔、老板和九阳，美的日用家电的毛利率也没有优势。海尔模式是一条值得探索的战略转型路径，在产业链上游的研发创新动力变小、核心零部件均能自主生产的竞争状况下，向下游掌控产业链核心环节就成为首选。