打折降价，是一个什么行为?

一个自杀行为。

据我们了解到大多数家居经销商允许通过提供多种折扣来促进订单量。对于毛利率只有10%，销售净利率只有2%的经销商而言，额外的2%的折扣将迫使毛利率从10%下降到8%，销售净利率从2%下降到0，从而抹去净利润。因此，对于经销商而言，折扣是一种自杀行为。例如某家居经销商做了个打折活动，当时正值淡季，虽然吸引了不少客户，但是基本上没有多少利润。其实如今像他们一样的商家比比皆是，大家都会在一些重要节假日或者是淡季都会打起价格战，虽然销售量上去了，但是对于一件价格在几千元的产品来说，那简直就是自杀行为。可是如果不打折，本来谈好的客户又会因为价格问题而另选他家，从而让商家和客户双方都很受伤。其实打折促销活动不利于长期举办，短期进行还是能起到不错效果的。面对如此市场形势，难道只有低价格才能制胜吗?

转行，是一个什么行为?

过去几年甚至几十年积累的行业资源没有任何价值。

产品知识、销售网络、客户资源、区域品牌等，这些辛辛苦苦花时间、花精力的资本瞬间化为泡影，而想要重新再建立起这样的资源那可谓是难上加难，在隔行如隔山的情况下几乎不可能。我们可以看到，家电行业政策到期导致销售低迷，家电经销商被迫转行的例子：2011年前，享受"家电下乡"政策的冰箱品牌代理商潘克庆，一年可以实现超2000万的营收，但到2012年，其营收尚不足300万，原来雇佣的十几名业务人员如今也只剩下了一两位，潘克庆已经开始收缩战线，准备转行进入到担保行业，担保行业这个未知的行业带给潘克庆的会是什么呢?

家居经销商常常容易出现的现象

依赖厂家促销，依赖厂家培训，依赖厂家开发市场，依赖厂家做广告，依赖厂家补贴……当依赖成为一种习惯，就丧失了独立的能力。经销商不要依赖厂家帮你解决问题，因为，你无法保证厂家是否真的能帮你解决问题!

我们认为，家居行业竞争的来临，是宣告体力型经销商淘汰出局的时刻，也是宣告智力型经销商新时代的开始!产品竞争和价格竞争，属于体力竞争;而服务竞争和品牌竞争，则属于智力竞争。当市场价格竞争非常激烈的时候，就是体力型转向智慧型竞争的转折点。一旦进入转折点，经销商的数量就会迅速下降，从而进入多米诺骨牌效应。在竞争市场，只有最终成为品牌才能实现持续赢利，掌握持续赢利模式的经销商，未来的市场会更大、更聚焦、更长久，竞争更有限，利润更丰厚!

从常规意义看，经销商的价值基本体现在两方面:渠道建设和顾客开发维护。那么经销商如何突围，也应从这两方面着手。

渠道建设在现有卖场格局之下，能做的只能是尽量多开门店，尽量在卖场里拿到好位置，但这取决于资源、资金和品牌实力，这其中更重要的是取决于品牌实力。经销商再有钱，家居卖场也不可能把好位置给一个三流甚至不入流的品牌。从这个意义上来说，在这个日益品牌化的时代，经销商在渠道建设方面所能发挥的空间已经日渐萎缩，而且还必须倚重于品牌。

顾客开发和维护，这本是经销商或零售商的应有之义。但因为买家居是一个决策虽复杂，但环节却简单的购买过程，在整个购买流程中，经销商和消费者之间的互动少，更不需要过多维护，因此经销商略显被动，无法开展服务。

同时服务也是建立在产品和管理的硬性基础之上，而产品质量、交货期、售后等方面严重依赖并取决于厂商，经销商又如何提供优质服务?因此，经销商非常被动。所以很多厂商和经销商开始向整体家装转移，经销商从事整体家装有几个优势：

首先，整体家装客单价高。少则几十万，多则上百万，利润空间相对较大。

其次，沟通和实施环节相对复杂。这样，家居经销商可以在一个相对复杂的环节过程中，在和客户沟通期间，可以提供更多的服务来凸显自己的价值，变被动为主动。

还有，实施周期长。订货、送货周期等问题相对就不会那么敏感，顾客更多关注整体设计方案、效果和总工期。

最后，家装产品更容易口碑化。一套设计优秀、装修精良的房间，会给客人们留下深刻的印象，从而口口相传，因此更容易去开发新客户。

举个例子，迪信家居近年来开始转型于整体家装，不同于普通的装修公司，迪信将高品质要求应用到装修环节，打造高端家居环境。其平均客单价200-300万元之间，只要经销商善于服务，做好客户维护和开发工作，年营收做到2、3千万，并不很难。相比之下，这比单纯卖家居要滋润很多。当然，所要付出的精力和服务也更多，但这不正是面对一线客户的经销商的价值所在吗?

家居经销商转型做整体家装，或许是一条能真正体现自己价值的路。