麦肯锡在年初发布的《2015年中国数字消费者调查报告》中指出，中国消费者对O2O的热情比之前预期的有过之而无不及。调查显示，71%的中国数字消费者已经在使用O2O服务，其中97%的消费者表示在未来6个月内仍会继续使用O2O服务甚至增加使用频次。而在还没使用过O2O服务的消费者中，近1/3的消费者表示愿意在未来6个月内进行尝试。而社区生活，无疑是离消费者最近的使用场景。

一边是广袤的市场空间，一边是重兵拥入的各路诸侯，当此之时，“快”几乎成为圈地之战的首要考量，相比于财大气粗的大鳄们，白手起家的新生企业更需要抢先占位。多彩饰家也是一家新生企业，成立不过两年，定位于O2O家居服务商更不足一年时间，目前已完成A轮融资，线上线下业务渐次铺开。"快"当然也是我们的要求，”CEO吴堂祥说，“不过我们聚焦的家居服务领域和其他社区生活服务有所不同，一是有一定的专业门槛，对技术和体验的要求更高，二是传统服务不规范、暗箱多，所以业务规划必须针对市场特点，只有做到准和稳，才能真正快起来。”

家居服务市场的“槽点”

家居服务主要指对消费者居家室内环境和设施的翻新、安装、维修、清洁和养护等服务，如家庭二次或局部装修、软装设计更新、家电清洁维修、家具保养维修等，具有一定的专业技术要求。而长期以来，这个市场一直处在自发生长的状态，服务提供者散布于社区物业和各种作坊式、游击式的从业者，鲜见大企业的身影，更不用说有大企业的整合动作了。这样的服务内容和从业者素质，造成了这个市场自身的特殊性。

从服务需求来看，首先是各类需求的差异性较大，比如维修、安装类的需求刚性程度较高，而二次装修、软装和养护类的需求刚性程度就较低，需要触动引导。这种需求的差异，同样也体现在个性化程度、需求频次和客单价上。其次是需求的满足途径缺乏保障，除了少部分需求可以寻求厂家售后帮助，大部分需要消费者自己去寻找、比较、选择，便利性和可靠性都较差。再次是由于消费者普遍不具备相应专业知识，服务的品质、价格可能存在大量“黑箱”，消费者的利益和体验往往难以保障。

从服务的提供方来看，首先，家居服务从业组织普遍规模小、管理水平低，忽视顾客体验，大量个体从业者游击作业，更谈不上后续服务的保障。其次，服务品质缺标准，服务过程无规范、不透明，难以取得消费者信任。再次，业务推广行为原始简单，形象普遍较差，推广效率也大都较低。

家居服务市场缺少大企业有其历史原因，虽然整体市场规模很大，但是各类具体需求之间的差异性，以及企业以业务区分市场的传统认识，使得这个市场被人为分割了，似乎成了“鸡肋”，难以给企业提供足够的发展空间。“但是现在情况不同了，”吴堂祥说，“互联网以及移动互联的普及，尤其是我们把界定市场的标准从"业务"转移到"人"，家居服务的需求和市场已经具备了进行整合的条件，从而使之成为新的金矿支持企业快速发展。当然，前提是要能抓住整合的关键点。”

 

整合市场的关键

整合家居服务市场以获得快速发展，需要解决三个关键问题：提高公司业务规模，提升消费者的服务体验，提高业务推广的效率。

提高公司的业务规模，涉及消费频次和客单价两个方面。也就是说，一方面通过消费频次、需求刚性较高的业务与消费者建立紧密联系，融入其生活形成黏性，另一方面通过引导和推荐，促进其选择消费客单价较高的服务。这里的一个重要转变是，不再以业务种类将消费者的生活割裂开来，而是着眼于其作为一个人、家庭的家居整体需求，从而提高每个家庭的服务金额，进而提高业务规模。

提升消费者服务体验，除了对服务品质的要求外，还要保障消费者使用服务的便利性、信任度和愉悦感。对服务提供方而言，必须强调服务标准、操作规范、价格透明和员工形象等方面。只有好的体验，才能提高消费者的业务价值，也才能造就持续的服务关系。

而提高业务推广效率，O2O和社区推广模式应成为服务方的必然选择。互联网和移动互联的普及，使企业与消费者建立全面的多维度联系成为可能，服务方必须设法通过线上和线下多平台、多入口强化在消费者生活中的“存在感”，提高推广的主动性和准确性，将自己的服务与消费者生活融为一体。

业务设计+运营管理

对家居市场关键点的把握如何，直接体现在企业业务设计之中。在这一轮社区O2O大潮中发展良好的企业，其业务设计都较好地抓住了市场痛点。以多彩饰家为例来说，消费频次高的家电清洁类业务就像排头兵，与顾客建立联系，为其他高客单价业务创造机会;一系列服务标准和规范的建立，以及对培训的重金投入，都是围绕顾客体验下功夫;而O2O系统和社区门店系统的建设使其业务平台和入口日趋完善，力争“零距离”接近消费者。这些业务设计在前期报告中均有较详细的介绍。

在优化业务设计的同时，多彩饰家对运营管理的强调似乎更胜一筹。“社区O2O市场的企业大多成于业务设计，败于运营管理，所以我们要更强调后者。”吴堂祥说，“比如不少O2O企业选择了整合市场现有从业者的方式，接单后分派给外部合作者，这样初期发展可能很快，但服务品质和消费者体验难以保证，后期就容易出问题。所以我们要建立自己的产业工人队伍，从根本上解决这个问题。再比如说，有些企业拿到融资后就去搞补贴、抢订单，而我们则建立了业内最大的培训基地。我们认为，跑得快固然重要，但跑得稳才能真正跑得快，跑得远。”

其实，任何一个成熟的经营者都明白运营管理的重要，但是在台风的裹挟下能否跑得稳的确是一个考验。业务设计和运营管理就像两个轮子，哪个出问题都会影响前进的轨迹，也许这才是在风口区能够保持快速发展的要诀。

本文刊载于《销售与市场》杂志评论版2015年05期,转载请注明出处。