出路在何方?
可以说，现在的消毒柜厂家面临着一个结，就是在“攘外”还是“安内”的问题上摇摆不定。分析现在的消毒柜市场结构，市场占有率第一和第二的康宝和万和都在25%左右，差距在1个百分点，第二梯队的索奇、海尔、科荣和其它众多品牌都在8%以下，根据兰查斯特战略模式，这是典型的两大寡型竞争结构，前两名竞争是白热化的，如果前两名能够合作，共同提升占有率之和达到73.9%，那么其它品牌就没有了太大的机会;如果两大寡头能够共同培育市场的的话，整个行业结构能够稳定，蛋糕也能共同做大。但遗憾的是，我们看到“窝里斗”的多，为什么，你万和推出新产品，我康宝没有对应产品阻击的话，我将被你超过;你康宝举价格大棒，我万和能不跟?岂不意味着我们的占有率差距被拉大，在竞争中处于劣势?两大巨头陷入了一种“占有率之痒”的怪圈，博弈论里的“囚徒困境”使大家都有心培育市场，但又都不得不因为竞争而不惜浪费行业内的资源。所以万和和康宝的合作竞争是整个行业能否健康发展的第一个关键。
分析消毒柜市场的竞争格局，是一种典型的产品竞争，康宝也好，万和也好，还有索奇科荣等也好，产品线几乎完全重合，从高端到低端一应俱全，适合所有消费者。品牌定位缺乏竞争导向，没有市场区隔定位，这样导致的结果是一方面所有的厂家都觉得产品线不够，另一方面却没有任何一个厂家的任何一个终端能够陈列完其所有的产品;另外，为了应付竞争的需要而开发的产品并不一定是以市场需求为出发点的，如果竞争对手错了，导致很多跟风的企业也会产品积压，没办法也只能践价甩卖，早早退出市场，所以很多款消毒柜的生命周期非常之短，最短的甚至不到一年;第三，目前大多数消毒柜厂家新产品开发取决于个人喜好的程度，也就是老板的喜好程度，缺乏科学的市场调查和消费者测试，产品短命也就不足为奇，万和设立了产品经理，所以最近两年万和的产品开发获得了市场和业界的肯定，但整个行业目前也只有一名产品经理，完全属于“珍稀动物”。能否真正以消费者需求为出发点开发产品，有效进行市场区隔，是消毒柜行业少走弯路，顺利发展的第二个关键。
“格兰仕”的价格“屠夫策略”获得了成功，在微波炉领域几乎一统江湖，于是好像这种策略放之四海而皆准，成了众多家电企业面临白热化竞争的法宝，殊不知消毒柜市场不是当年的微波炉市场，两个完全不同特性的产品，两个成熟度不同的市场，能保证获得相同的效果吗?低价对产品的普及和有效阻止杂牌不合格产品蔓延非常有效，但低价的另一方面是对成本的压缩，在管理水平相差无几，劳动力价格一样的情况下，能压缩的成本只有材料和生产工艺，试问又能有谁能够保证产品的质量不下降?受损害的仅仅是消费者吗?从消费者方面分析，目前能接受消毒柜这一产品的消费者大多收入较高，消费意识和受教育程度较高，他们注重的是产品的实用功能和品牌所包含精神层面的价值，在他们心里面，为健康付出较高成本是他们能够接受的，低价对他们本身就不是一种很好的策略，这点在北方消毒柜普及度不高的城市体现得尤为明显。抛开目前的价格大棒的策略，针对不同的市场，不同的消费群体，采用差异化的价格策略，是消毒柜行业既能保证有足够的利润率，又能有效扩大市场的第三个关键。
万和从96年开始进入消毒柜行业，到2002年底设立独立的事业部，6年的时间迅速做到与康宝平分秋色的局面，应该说渠道功不可磨，作为目前国内燃气热水器的老大，其通路的优势自不必言说，但康宝15年以来的积淀也使其在终端表现强劲，万和在成立事业部独立运作消毒柜后，双方就终端的争夺投入了重兵，这是这个行业目前激烈竞争中的亮点。目前的局限是都只将重点放在传统的家电通路，其它如整体橱柜市场，房地产工程市场，家庭装修市场，银行系统，卫生系统等细分通路谁先获得优势，谁就取得了领先的砝码。当然，有限的资源如何能保证既能明修栈道，又能暗渡陈仓是个很值得研究的问题。
